Jak je to se zajištěním FM služeb vlastními zaměstnanci?

1. Úvod

V roce 2000 se v Praze pořádala první konference „Týden Facility managementu“, tehdy ještě s přídomkem v Praze. Vzácným hostem byl tehdejší prezident asociace IFMA pan Denis Longworth, který ve své úvodní přednášce nazvané „Hunting With The Big Dogs“ (Lovíme spolu s velkými psy) prezentoval obrovské možnosti outsourcingu. V USA tehdy vrcholila móda, která nyní vrcholí u nás. Všechny společnosti se snažily minimalizovat své počty zaměstnanců, maximalizovat svou specializaci a vše, co bylo mimo ni postoupit jiným, kteří byli v této oblasti odborníky. Myšlenka je to správná a též i logická. Vše, co se však přehání se vrátí zpět jako bumerang. Kde je tedy ona hranice?

2. Terminologie

Dříve, než postoupíme k vlastní problematice outsourcingu, přibližme si význam jednotlivých termínů.

2.1. Outsourcing = Forma zajištění služby (produktu) formou nákupu od externího poskytovatele (dodavatele). Externí poskytovatel přebírá zodpovědnost za výsledek služby a v souladu s požadavkem klienta a svým know-how a zkušenostmi zajišťuje řešení služby nejefektivnější formou.

2.2. In-house = Forma zajištění služby (produktu) vlastními zaměstnanci. Předpokládá se, že zaměstnanci vlastní společnosti, která potřebuje zajištění služby, disponují veškerým potřebným know-how, vybavením a zručností, aby zajistili požadované služby. Tento termín bude zavádět připravovaná řada ISO 41000 „Facility management— Management Systems“. V terminologii v současnosti platné STN/ČSN EN 15221 je tento systém označován jako INSOURCING, což bude mít v nové terminologii jiný význam (viz dále)

2.3. Insourcing = proces, při kterém je zajištění původně řešené formou Outsourcingu převáděno do In-house formy zajištění.

3. Jak začít?

Většina společností věnuje Facility management problematice relativně málo pozornosti. Facility management, pokud vůbec tento pojem vnímají, považují za jinak pojmenovanou Správu majetku nebo Hospodářskou správu. Do oblasti Facility managementu (dále FM) zařazují převážně správu budov a venkovních prostor a s tím související činnosti (údržby, úklidy, ostrahy atd.). Protože se jedná o podpůrné činnosti, jsou na okraji zájmu vedení podniků a jsou vnímány pouze v případě nedostatků a dále pokud se hledají zdroje, kde by se mohlo UŠETŘIT.

Jakmile se objevil fenomén outsourcingu, jako moderní formy zvýšení efektivity řízení, logicky se právě tyto procesy objevily jako kandidát číslo jedna. Vedení podniků začalo vnímat, že v zemi fungují FM poskytovatelé, kteří to umí lépe a efektivněji, ti zase potřebovaly zakázky a tak se tyto dvě entity logicky propojily. V tom bychom opět nemohli najít negativa, problém však nastává při bližším pohledu na formu, jak se nyní outsourcuje.

3.1. Specifikace potřeb

Většina společností popsala současnou formu zajištění konkrétní FM služby a požádala FM poskytovatele, zda by toto zajistil sám. Popis stávajícího stavu však bývá velice „ošemetným“ oříškem a tak se na jednu stranu setkáte se zadáním „Zde máte seznam služeb – toto je areál“, nebo naopak je popis tak detailní, že neumožní FM poskytovateli žádnou volnost pro vlastní formu řešení. Následuje požadavek „pošlete nám nabídku, za kterou jste schopni toto zajistit“ a často (skoro vždy) je i dovětek „připravte smlouvu, podle které se to bude zajišťovat.

Pokud se nad těmito postupy zamyslíte, víte, jakou má klient vlastně potřebu? A hůře, myslíte si, že klient sám ví, jakou má potřebu? Zeptal se snad svých zaměstnanců, co vlastně potřebují, co očekávají, co by je podpořilo, aby byli oni sami výkonnější? Velice často je znám jediný údaj a tím jsou náklady, které dosud na tuto FM službu byly vynakládány. Problém je, že i tyto náklady jsou velice často neúplné a tak jsou očekávání úspor de facto nesmyslné (v nákladech chybí mnoho dílčích nákladů za sdílené pracovníky a úkony, které nejsou přímo vázány na FM službu – např. pracovníci v účtárnách, mzdových úsecích, BOZP, školení, část vedení atd.). Protože se očekává úspora, bude tato vlastně podstatně vyšší právě o tyto náklady. Pro klienta je to pozitivní, avšak FM poskytovatel, který chce zakázku získat, musí nalézt ještě významnější úspory, než by bylo běžně očekáváno.

Stanovení POTŘEB je úkolem Facility manažerů (nebo pracovníků na jejich postech). Správné stanovení potřeby je velice nesnadné, nelze je získat obratem, je potřeba projít mnoho podkladů, hovořit s budoucími klienty (zaměstnanci klienta) a výslednou potřebu sestavit pokud možno co nejjednodušeji a nejvýstižněji. Příklady konkrétních potřeb:

• Snížení poruchovosti a tím i odstávek zařízení
• Zrychlení reakčních časů po vystavení požadavku
• Zvýšení bezpečnosti v areálu
• Omezení úklidu v čase od – do
• Atd.

Takto stanovené potřeby jsou podkladem pro další stupeň, kterým je specifikace požadavku.

3.2. Specifikace požadavku

Zde si musíme uvědomit, že se nejedná o jednorázový požadavek, se kterým se budeme setkávat v době provozu, ale o požadavek systémového řešení. Pokud jsme například stanovili potřebu ZVÝŠENÍ BEZPEČNOSTI v areálu, pak konkrétní požadavky mohou vypadat následovně:

• Zavedení kartového systému a vstupních turniketů
• Instalace kamerového systému a sledování osob v prostorách (PCO)
• Zavedení proškolení návštěvníků o pravidlech BOZP a pohybu po areálu
• atd.

Toto jsou již konkrétní požadavky, které je možno dále rozpracovat.

3.3. Stanovení SL (Service Levelu)

Máme-li stanovené požadavky, je potřeba je rozpracovat konkrétně. Výsledkem je dokument označovaný jako Service Level (SL), který přesně specifikuje „CO CHCEME A CO NECHCEME“. To, co chceme, je popsáno buď konkrétně tzv. formou „na vstupu“ (často se takto specifikují technické, výrobcem předepsané postupy“, nebo „na výstupu“, kde specifikujeme, jaký požadujeme výstup (výsledek) realizované služby. To, co nechceme, vyjádříme formou KPI/CPI (kvalitativních hodnotitelů). Pro kompletní specifikaci potřeby však musíme připojit technické, provozní, personální a další parametry většinou označení jako tzv. majetková matice. Jsou v ní popsány prostory, zařízení, výkonnosti, příkony, kapacity, kvality povrchů, formy užití atd. Pokud je klient schopen doplnit toto SL i o upřednostňující parametry (časové vymezení, kapacitní vymezení, vlastnosti očekávaných pracovníků atd.), výrazně tím usnadní a zkvalitní další stupně přípravy. Tato „upřesnění“ mohou být specifikována jako povinná (pak by měla být zapracována do KPI/CPI), nebo tzv. překročitelná, a pak umožňují budoucímu poskytovateli zvolit nejefektivnější formu zajištění při zohlednění části těchto okrajových podmínek.

3.4. Forma zajištění

Nyní se teprve dostáváme k předmětu tohoto příspěvku. Ve chvíli, kdy známe potřeby našich zaměstnanců a vedení, tyto potřeby máme vyjádřeny formou konkrétních požadavků sepsaných do SL, můžeme začít zjišťovat, je-li vůbec v našich či jiných silách toto zajistit. Všimněte si, že doposud jsme o tomto neuvažovali a nelimitovali jsme si sami své požadavky tím, že bychom zjišťovali, zda je toto vůbec zajistitelné. Nyní je tato otázka na místě.

Předně se znovu podíváme, jakou formou jsme službu/služby zajišťovali doposud. Bylo-li to vlastními pracovníky (in-house), pak se současně podíváme na to, jak toto zajišťovali, jakými prostředky a stroji disponujeme, jaká je spokojenost s výsledkem atd. Pokud v současnosti již zajišťujeme službu outsourcingem, může se na první pohled zdát, že máme situaci snadnější. Zejména finančně je toto přehlednější, protože hradíme fakturu a to je z ekonomického pohledu konkrétní informace. I zde je však obezřetnost a potřeba upřesnění namístě. Předně ve faktuře mohou chybět některé náklady, které jaksi platíme mimo (např. čistící prostředky, hygienické prostředky atd.), současně vám však může chybět mnoho informací, které si v poslední době „nechával dodavatel pro sebe“ (např. přehled pravidelných úkonů, revizí, spotřebního materiálu atd.). Pokud chcete objektivně zjistit, zda bude výhodnější forma in-house, nebo outsourcingu, musíte tyto informace „vypátrat“ a zapracovat do SL. Nyní je před Vámi rozhodování (ještě ne finální), která forma zajištění je výhodnější.

3.4.1. In-house zajištění

Tato forma je výhodná zejména pro menší společnosti, kde rozsah FM služeb je malý a nákup těchto služeb by z kapacitních důvodů nebyl efektivní. V těchto společnostech jsou FM pracovníci univerzálními odborníky, ovládajícími mnoho řemesel. Samozřejmě v těchto firmách zůstane významná část FM služeb, které jsou natolik specifické, odborné či legislativně vymezené, že bude potřeba je nakoupit.

In-house forma se také implementuje z bezpečnostních důvodů. Některé společnosti mají natolik citlivé údaje, že se k nim do prostor smí dostat pouze prověřené osoby. Tím je omezena výhoda zaměnitelnosti pracovníků externí firmy a je proto na pečlivém zvážení, zda je lépe mít tyto odborníky zařazené do vlastních týmů a dořešit jejich vzdělávání, vybavení atd.

Dalším důvodem in-house zajištění je sdílení FM služeb s obdobnými úkony základní činnosti. Zde lze například provázat údržbu výrobního parku továren s interním FM týmem. Proč má jeden ventilátor ve výrobně udržovat interní tým (nebo outsourcer výrobního úseku) a stejný typ ventilátoru ve vstupní hale je v péči FM úseku. Zde je na místě zvážit sjednocení těchto procesů, a pokud je výrobní údržba in-house, proč FM údržbu outsourcovat?

Dalším typickým příkladem pro in-house zajištění je FM služba pro raritní provozy. Pokud je klient specifickým provozem, kde je mnoho speciálních a náročných FM procesů, nebo je potřeba ošetřovat technicky či bezpečnostně náročné přístroje, pak je opět in-house zajištění namístě. Příkladem, který je na západ od našich hranic již častý, jsou velké nemocnice. Množství, specifika a náročnost na bezporuchovost zde klade na FM poskytovatele vysoké nároky. Zaškolení takových odborníků (a v jedné velké nemocnici jich bývá až 500 a více) je časově a finančně náročné. Současný trend častých obměn FM poskytovatelů jde zcela proti této potřebě. Vyspělé západní země to již pochopily a významnou část FM služeb v takovýchto zařízeních zajišťují in-house.

3.4.2. Externí zajištění (outsourcing)

Outsourcing je forma zajištění výhodná pro běžné formy provozů, jakými jsou administrativní budovy, obchodní domy, skladové komplexy, běžné výrobní objekty (s nenáročnou formou výroby), kulturní objekty atd. Ve většině těchto podniků jsou základní činnosti podobného charakteru a forma zajištění FM služeb je též velice podobná. FM poskytovatelé proto mohou standardizovat své postupy (v mezích, které jim klient umožní), mohou efektivně nakládat se svými pracovníky (zejména při potřebě záskoku či posílení), mohou sdílet dražší výrobní prostředky či vytížit specifické odborníky, které by na jedné zakázce nebylo možno „zaplatit“.

V tomto případě je outsourcing zcela namístě a naopak je potřeba snažit se o co možná nejvyšší míru integrace, aby FM poskytovatel mohl v maximální míře využít synergické efekty, forma řízení a komunikace se sjednotila a finanční sledování bylo přehlednější.

V případě outsourcingu se však objevuje další potřeba, která bývá v případě in-house zajištění snadnější. Je to otázka SW zajištění, které musí umožňovat volný tok informací v software poskytovatele a SW systémech klienta. Klient musí toto přesně specifikovat, musí nastavit požadavek na SW zajištění a případně připravit i samostatné SL pro oblast informatiky a komunikace.

3.5. Business case

Ve chvíli, kdy jsou všechny výše uvedené informace poskládány dohromady, musí Facility manažer připravit tzv. Business case (obchodní návrh), kde přehledně připraví pro své vedení návrh řešení jak procesně, tak i časově, kapacitně a finančně. Musí zde uvést přínosy, příležitosti a rizika. Nesmí zapomenout na uvolnění kapacit (vedoucího projektu za klienta), který se bude projektem, v případě jeho odsouhlasení, zabývat.

Takto připravený materiál samozřejmě obsahuje i doporučení formy zajištění, jak bylo uvedeno v předcházejícím odstavci.

Vedení společnosti musí zvážit přínosy reorganizace FM podpory. Tato reorganizace může přinést významné změny do denního chodu společnosti a tak musí být tato příprava velice pečlivá. Často tato fáze trvá déle než jeden rok!

4. Závěr

Často se všechny výše uvedené kroky přeskakují a pouze se hledá dodavatel, který ušetří. Málokterá společnost se pustí do takto komplexní přípravy často významné změny fungování firmy. Důvody jsou různé:

• Podcenění FM oblasti jako nevýznamné složky
• Slabý PR marketing Facility manažera (on sám se musí prodat, a taktéž FM podporu)
• Orientace na čistě úsporná opatření bez hlubšího zamyšlení nad dopady
• Mylné informace „od známých“ manažerů
• Krytí „nekalých“ praktik ve společnosti
• Atd.

Tento příspěvek již nerozebírá další fáze implementace změny FM ve společnosti (tvorbu a sestavení týmů, výběrová řízení, nábor pracovníků, tvorbu FM smluv a dokumentů, nastavení a ověření KPI/CPI, přípravu Provozních postupů, nastavení pravidelných řídících schůzek atd.).

S tímto vším vám může pomoci odborný poradce z oboru Facility managementu. Takovéto poradce například naleznete mezi členy FMCC (Mezinárodní sekce FM poradců asociace IFMA http://fmcc.ifma.org/). Sekretářem této sekce je autor tohoto příspěvku.

Literatura

1. STN/ČSN EN 15221 (díl 1–6) „Facility management“
2. ISO CD řady 41000 „Systém řízení Facility managementu“
3. Ondřej Štrup – Základy Facility management (Professional Publishing 2014)