Facility management versus globální ekonomická krize 2008

Ekonomika USA je největší na světě k neštěstí všech ostatních, protože v mnoha směrech nemá dostatečné kontrolní mechanismy a legislativní podporu. Pak se může stát, že bublina amerického realitního trhu naroste do obrovských rozměrů a po jejím prasknutí si ztrátu rozdělí nejen tamní finanční sektor, ale i zbytek světa. Finanční ztráty byly tak velké, že způsobily celosvětové omezení spotřeby, což vyústilo v globální ekonomickou krizi 2008, která byla nejhorší v poválečném období. Scénář byl všude na světě stejný. Problémy finančního sektoru s likviditou omezily přístup spotřebitelů k finančním prostředkům. Omezení spotřeby = snížení agregátní poptávky = zpomalení ekonomického růstu = zvýšení nezaměstnanosti. Zasaženy byly všechny sektory a ekonomické subjekty přechází do režimu snahy o přežití. Hlavním cílem je snížení nákladů a zvýšení efektivity. Nejlepším nástrojem na dosažení těchto cílů u podpůrných činností podniku je Facility management.

Ve světě znám již několik desetiletí, avšak v konzervativním českém firemním prostředí velmi málo využíván v předkrizovém období. Definice podstaty a cíle Facility managementu je sladit pracovní prostředí, pracovníky a pracovní činnosti tak, aby výsledkem bylo příznivější prostředí, efektivnější procesy a vyšší výkonnost pracovní síly, a tím se dosáhlo lepšího ekonomického růstu a celkového úspěchu organizace. Autoři v této práci chtějí poukázat na adaptaci Facility managementu na potřeby firem k přežití v krizovém období. V průběhu krize oba autoři pracovali v soukromém stavebním sektoru a shodně definují podstatu a cíl Facility managementu v průběhu krize takto: Facility management se zaměřuje na maximální minimalizaci nákladů na pracovní prostředí, podmínky a pracovníky do míry nezbytně nutné na provoz hlavní činnosti. Paradoxně tedy až krize donutila mnohé firmy ve snaze přežít, aplikovat Facility management na svoji strukturu a výsledky ukazují, že Facility management funguje, dosahuje požadovaných cílů. Stejný případ platí i pro jeden z jeho nástrojů – outsourcing. Do nástupu krize nepopulární, jakoby nedůvěryhodný nástroj. Krize však donutila firmy k zúžení jak hlavních, tak podpůrných činností = specializace/profilování a mnohé činnosti delegovat na externí dodavatele = outsourcing. Nakonec se ukazuje, že takováto „dělba práce“ příznivě působí na efektivitu a kvalitu poskytovaných prací a služeb.

1 Stručně o krizi

V Americe je zavedeno, že i běžné rodiny počínaje střední třídou investují své úspory na burzách. V letech 1998 až 2000 nastal na Americké elektronické burze s internetovými firmami NASDAQ obrovský „BOOM“. Index v tomto období stoupl o 250 %. Každý se chtěl svézt na nejvýhodnější investici té doby, když bublina splaskla a v průběhu následujících dvou let klesl index na původní startovací hodnoty roku 1998, velké množství amerických domácností přišlo o peníze. Došlo k poklesu agregátní poptávky a stoupla nezaměstnanost o 2 %.

Vzniklou situaci se rozhodl federální rezervní systém vyřešit tím, že nalije do ekonomiky „levné peníze“ tím, že sníží úrokovou sazbu Americké centrální banky. V roce 2001 klesla sazba ze 6,5 % na 1,8 % a v letech 2003–2004 postupně až na 1 %. Očekávaný výsledek se dostavil, na trhy se vrátil optimismus, komerční banky chrlily levné půjčky, úvěry, hypotéky s velice laxním přístupem ke kontrole bonity svých klientů, což jim umožňovaly zákony USA. V této době se investoři, poučeni z krize NASDAQ, obrací k dlouhodobě nejjistějším investicím, a to do nemovitostí. Záhy začíná poptávka převyšovat nabídku, což zákonitě vede k růstu cen nemovitostí. Ceny brzy dosáhly jakýsi reálny strop, ale nepřestaly růst. Sílící poptávka tedy vytváří větší a větší bublinu na realitním trhu. Banky dál půjčují nebonitním klientům mnohdy i 100 % pořizovací ceny nemovitosti, která je však mnohem vyšší než reálná hodnota. Úrokové sazby Americké centrální banky začínají pozvolna stoupat z 1 % v druhé polovině roku 2004 až na 5,25 % v polovině roku 2006 jako prevence před přehřátím. Dnes již víme, že tento krok přišel pozdě a s pomalým nástupem. S vyššími úrokovými sazbami rostou splátky a od začátku roku 2007 narůstá procento nesplácených hypoték. Banky zabavují předražené nemovitosti, snaží se je udat na trhu, nabídka převyšuje poptávku a přichází se na fakt, že reálná hodnota nemovitostí je o desítky procent nižší, než objem půjčených peněz. Tento rozdíl způsobí finančním institucím fatální problémy s likviditou – začíná „Finanční krize roku 2007“.

Pomocí sekuritizace bylo možné americké hypotéky transformovat na finanční instrumenty jako například CDO, MBS, které jsou v podstatě obchodovatelnými cennými papíry. S výborným hodnocením od ratingových agentur se dostávají na finanční burzy a investuje do nich celý svět, čímž se vytváří přímá linka mezi investory a realitní bublinou na americkém trhu. Ztráty, které realizují investoři z celého světa, se odhadují na stovky miliard dolarů. Nejhůře jsou na tom americké banky a finanční domy, které zachraňuje již začátkem roku 2008 americká vláda, aby předešla lavinovému efektu. Účinek to mělo jen do času, 15. 9. 2008 krachuje čtvrtá největší investiční banka Lehman Brothers s téměř 160letou tradicí, což se považuje za počátek „Globální ekonomické krize 2008“ (dále jako „krize 2008“, nebo jen „krize“). Krize zasahuje všechny sektory hospodářství všech krajin světa, projevuje se rapidním snížením agregátní poptávky, snížením růstu HDP, zvýšením nezaměstnanosti…

Česká republika (ČR) není výjimkou, následky krize se na většině sektorů projevují téměř okamžitě. Stavebnictví je však specifický sektor s dlouhodobými procesy a kontrakty, tudíž se následky projevují s opožděním. Výkonnost českého stavebního sektoru, vzhledem k setrvačnosti procesů a kontraktů dokonce ještě chvíli po nástupu krize stoupá, pak stagnuje a až počátkem roku 2010 začíná klesat, avšak pokles poptávky v českém stavebním sektoru se projevuje záhy. Firmy, uvědomujíce si vážnost situace, se začínají připravovat na nejhorší. Restrukturalizují, optimalizují, hledají rezervy… Prostě všechny činnosti, na které nebyl v dobách hojnosti, v době ekonomické konjunktury čas/pomyšlení, protože se všichni honili za objemem/ziskem. Hlavním polem, kde dochází k optimalizaci, je primární činnost podniků, jejich předmět podnikání. Zde se s problémem úspěšně, či neúspěšně pasují firmy samotné. Optimalizace primární činnosti podniku mnohdy nestačí, je nutné hledat rezervy i v podpůrných činnostech. A zde nastupuje na scénu nejlepší nástroj na optimalizaci podpůrných činností – Facility management. Skeptické a nemoderní české firemní prostředí začíná pomalu objevovat pozitiva moderních způsobů řízení – například outsourcingu.

2 Stručně o Facility managementu

2.1 Facility management

Facility management představuje multioborovou disciplínu, která zasahuje do ekonomického a provozního prostředí všech moderních společností. Zabývá se řízením tzv. podpůrných činností firmy a jeho služby využívají jak veřejné tak soukromé organizace na podporu svých primárních aktivit. V překladu význam odborného výrazu facility znamená zařízení, vybavení, dovednost, snadnost, lehkost a management řízení či správu.

V České republice definuje asociace IFMA (International Facility Management Associaton) podstatu Facility managementu takto: „Jedná se o metodu, jak v organizacích sladit pracovní prostředí, pracovníky a pracovní činnosti, která v sobě zahrnuje principy obchodní administrativy, architektury, humanitních a technických věd.“ [1]

IFMA rovněž definuje cíl Facility managementu. „Cílem je posílit ty procesy v organizaci, pomocí nichž pracoviště a pracovníci podají nejlepší výkony a v konečném důsledku pozitivně přispějí k ekonomickému růstu a celkovému úspěchu organizace“. [1]

Obecně se tedy jedná o integraci činností v organizaci k zajištění a rozvoji sjednaných služeb, podporujících zvýšení efektivnosti její základní činnosti.

Ve světě je Facility management znám již řadu let. Před více než 30 lety vznikl ve Spojených státech amerických a postupně se rozšířil i do ostatních zemí. V současnosti se Facility management stále více rozvíjí i v evropských státech.

V České republice je chápán jako mladý obor, který se ovšem velmi rychle rozvíjí, což dokazují i nově vznikající normy. Jedním ze základních dokumentů, který stanovuje základy Facility managementu, je přijatá evropská norma ČSN EN 15221. Do České republiky se rozšířil až začátkem 21. století a v roce 2000 zde byla založena pobočka mezinárodní profesní asociace IFMA CZ, International Facility Management Association, zkráceně IFMA, která je v oblasti Facility managementu největší a neuznávanější mezinárodním sdružením.

Facility management je obecně charakterizován propojením tří oblastí tzv. 3P, pracovníci (lidské zdroje a sociologické aspekty), pracovní činnosti (oblast výkonů a financování), a pracovní prostředí (oblast architektury a inženýringu).

Pro Facility management je nejvíce charakteristická třetí oblast – pracovní prostředí (prostory), kdy řídí činnosti, jež jsou určeny k optimálnímu využití prostor v objektu. Jedná se tedy o činnosti zajišťující kvalitu prostoru a jeho optimální využitelnost. Nově z této definice vychází mnohem přesněji definice, a dnes již zcela akceptovatelná v EU, která je nyní rozšířena na 5P a do středu pozornosti posouvá „člověka“.

Z obrázku je zřejmé, že Facility management si klade za cíl, zajistit pro „člověka“ takové prostředí, které bude přinášet:

• optimální podporu službami a přímou podporu → PROCESY
• optimální kvalitu prostor (rozměry, vybavení, …) → PROSTORY
• ekologickou šetrnost k přírodě a okolí → PLANETA
• ekonomickou efektivnost k profitabilitě základní činnosti klienta → PROSPERITA.

Všechny tyto pojmy společně představují hlavní úmysl Facility managementu a lze je tedy obecně nazvat principy Facility managementu. Po zavedení těchto principů do řízení podpůrných služeb ve společnosti lze očekávat především úsporu provozních nákladů, zvýšení produktivity zaměstnanců, a uvolnění prostorových kapacit.

2.2 Formy zajištění služeb FM – outsourcing

Pro každou společnost je potřeba, aby se intenzivně zaměřila na svůj core business a odčlenila tak podpůrné činnosti. Jejich řízení je možné zabezpečit buď interní formou – ve vlastní režii nebo externí formou – outsourcingem příp. částečným outsourcingem. Formu zajištění služeb Facility managementu si společnost volí dle svých potřeb a možností.

Výraz outsourcing je běžně užívaným po celém světě. Pochází z anglického jazyka a v doslovném překladu znamená „out“ vnější, „source“ zdroj a „using“ používání. Nejčastěji je do češtiny překládán jako vyčleňování. [4]

Jedná se o vymezený proces vyčleňování určité podpůrné činnosti mimo podnik a následné zajišťování této činnosti externím dodavatelem, který je zpravidla schopen tuto činnost dělat lépe a kvalitněji a nese za ni odpovědnost.

Nelze však jednoznačně říci, že se bude vždy jednat o úsporu nákladů, to se samozřejmě odvíjí i od dalších aspektů jako je velikost firmy či četnost využívání daných služeb. Snížení nákladů rozhodně není jediným důvodem. Především jde o docílení lepšího poměru cena/výkon. V některých případech outsourcing peníze neušetří, ale naopak za o něco vyšší cenu získá firma kvalitnější službu, což pro ni může být mnohdy přínosnější. Firma se zároveň vyhne problémům, které by mohly nastat např. se získáním potřebných licencí či certifikací, problémům se zajištěním osob s příslušnou kvalifikací, příp. problémům souvisejícími se získáním potřebného vybavení a zařízení a potřebnými investičními náklady na jeho pořízení. [5]

Je možné outsourcovat prakticky všechny podpůrné činnosti ve firmě, ať už se jedná o IT služby, daňové služby, mzdovou agendu, personalistiku, stravování a jiné. Rozhodnutí ale často není jednoduché a je potřeba vzít v úvahu tři hlavní aspekty, kterými jsou:

• úspora peněz (zda v případě zajištění služby v požadované kvalitě formou outsourcingu firma oproti insourcingu ušetří),
• kvalita (zde je potřeba vzít v úvahu, jestli je firma schopna si danou službu dělat v požadované kvalitě za stejných cenových podmínek, jako to nabízí externí dodavatel),
• a rizika (je nutné počítat s určitou pravděpodobností a situacemi jako např. nemoc / úraz zaměstnance, porucha stroje atd., které by v případě externího dodavatele neměly ovlivnit poskytovanou službu, ať už se bude jednat o její kvalitu či termín dodání). [5]

Rovněž by si firma měla dát pozor i na případy, kdy se naopak outsourcovat nevyplatí. I zde je možné rozdělení z hlediska dvou nejčastějších kritérií, kterými jsou:

• interní informace (jako např. know-how, informace o zaměstnancích či zákaznících, …),
• a ovlivnění dané služby (jakékoliv ovlivnění, které by vedlo ke komplikacím ve využívání dané služby). [5]

K hlavním výhodám outsourcingu pro firmu jako zadavatele požadované služby patří:

• snížení provozních (i investičních) nákladů,
• uvolnění zdrojů jak finančních tak i personálních,
• snížení či přenesení rizik,
• zvýšení flexibility,
• časová úspora,
• přesnější a snazší plánování,
• kvalitnější vybavení, zařízení a personál dodavatele (bez vedlejších nákladů), expertní řešení. [5]

Z nevýhod lze jmenovat:

• problematická vratnost příp. nevratnost rozhodnutí,
• nutnost řízení vztahu,
• rizika dodavatele,
• riziko změny dodavatele,
• toky vnitřních informací mimo podnik. [5]

3 … A jak se daly dohromady

Již definice krize nám říká, že nejde nezbytně o negativní jev, může být brána jako příležitost pro změnu, očistu. A přesně v to krize 2008 u většiny podniků v ČR vedla/vyústila.

V duchu předešlého odstavce lze s odstupem času potvrdit, že ekonomická krize měla pozitivní dopad na rozvoj Facility managementu a outsourcingu v ČR. Do povědomí se dostává správné interpretace pojmu Facility management – tedy ne pouze jako správa a údržba budov, a zjišťuje se, že při správné aplikaci může být velkým přínosem.

Shrnutí podstaty a cíle Facility managementu v příznivém ekonomickém období, do jedné definice by mohlo znít takto: Facility management je multioborová disciplína, která má za úkol sladit pracovní prostředí, pracovníky a pracovní činnosti tak, aby výsledkem bylo příznivější prostředí, efektivnější procesy a vyšší výkonnost pracovní síly a tím se dosáhlo lepšího ekonomickému růstu a celkovému úspěchu organizace.

V době krize pracovali autoři v soukromém stavebním sektoru. Jejich poznatky shodně poukazují na to, že v době krize se mění cíl Facility managementu, tak jak je definován IFMA. Definice podstaty a cíle Facility managementu v krizovém období by se dala definovat takto: hlavním cílem Facility managementu je snížení nákladů. Jeho úkolem je nalezení maximální možné úspory nákladů na úkor pracovního prostředí a pracovních činností tak, aby to bylo pro pracovníky přijatelné/únosné.

Autoři si také všimli, že krize necíleně napomohla rozvoji outsourcingu. Firmy si mnohé podpůrné činnosti, ale i části primárních činností zajišťovaly vlastními silami. Jestli už z pohodlnosti, nebo rozmaru, je jedno. Krize je však donutila omezit primární činnosti na holou kostru a vše ostatní si zajišťovat externě = outsourcovat. Pro snazší pochopení uvádíme příklad z praxe: Firma realizující kontaktní zateplení budov postupně nakoupila velké množství systémového lešení. V tomto případě to bylo z pohodlnosti, s myšlenkou nezávislosti na dodavatelích, časové úspory. V dobách hojnosti se tím nikdo nezabýval, naopak vedení společnosti se utvrzovalo v tom, jak je to správný krok, a nezkoumalo se to do hloubky, byla to vhodná nákladová položka do účetnictví pro snížení daně. Krize donutila vedení promyslet tuto strategii do důsledku a zjištění bylo překvapivé. Pronájem samotného lešení vyjde mírně dráž, než koupě a vlastnění na měrnou jednotku m² rozpuštěnou na určité období životnosti lešení. Avšak, když se připočítají mzdové náklady řidiče, všechny náklady na nákladní automobil, skladování na pronajaté ploše, vychází cena na m² téměř dvojnásobná. Ve výsledku se některé specifické prvky lešení stejně musely půjčovat, není možné vlastnit všechny prvky v dostatečném množství, a tím docházelo i k časovým prodlevám při montáži. Nákladní automobil a celé lešení bylo prodáno, řidič propuštěn a nájemní smlouva ukončena. Veškeré lešení bylo outsourcováno na specializované firmy. Největším problémem bylo časové hledisko. Několik měsíců trvalo, než se zaběhl systém specifikace a objednávání lešení v dostatečném předstihu. Zpětně to tedy vypadá, že pohodlnost vedla vedení firmy k tomu, aby lešení vlastnila a nemusela přemýšlet, projektovat a plánovat lešení dopředu. Ve výsledku přineslo outsourcování lešení vyšší kvalitu a nižší náklady, protože ho zajišťovala externí firma, pro kterou to byl core business. Jestli je lešení pro takovouto firmu součástí primárních činností, nebo je to podpůrná činnost, necháváme na čtenáři.

Z výsledků průzkumu práce: „Outsourcing jako nástroj Facility managementu pro zefektivnění provozu firmy“ [5] vyplývá, že v 98 % případů byly důvody pro outsourcování finančního charakteru. Přes 90 % dotázaných uvedlo, že hlavní výhody outsourcingu vidí v uvolnění zdrojů (jak finančních tak personálních) a snížení nákladů (provozních a investičních).

Pojem efektivita je skloňován ve všech pádech, hledají ji všichni a všude s předpokladem, že se zvýšením efektivity dochází k optimalizaci nákladů. Autoři také shodně vypozorovali, že aplikací FM na strukturu firmy se nejen přišlo na úspory a zefektivnění, ale mnohdy i na úplně zbytečně vynakládané prostředky, které v dobách, kdy vám relativně „drobné“ nechybí, nikdo nehledá.

Již Adam Smith ve svém díle Bohatství národů z roku 1776 velice důkladně popisuje důležitost a přínos dělby práce. V té době šlo o popis dělby zejména primárních činností výrobních podniků, avšak pouhým rozvitím jeho myšlenky a aplikováním na současný trh lze dojít k tvrzení, že co nejužší profilování primárních činností (specializace) v kombinaci s co nejvyšším objemem podpůrných činností zajištěných Facility managementem, nebo outsourcingem vede ke snížení nákladů a zvýšení produktivity, ziskovosti. Profilování/specializace vytváří velmi vhodné podmínky pro inovace.

V duchu hesla: „kováři, drž se svého řemesla“, je v podstatě Facility management a outsourcing logickým výsledkem tohoto hesla. Jinak řečeno každá firma má svoje primární činnosti a podpůrné činnosti. Facility management jasně definuje hranici mezi nimi a zabývá se právě těmi podpůrnými/vedlejšími. Jedním z nástrojů, jak dosáhnout cílů Facility managementu, je outsourcing. Žijeme v progresivní době a je naprosto pochopitelné, že některé firmy byly založeny s úmyslem mít svůj předmět hlavní činnosti totožný s podpůrnými činnostmi jiných firem, což dává logiku z ekonomického hlediska, kdy s objemem obvykle klesá cena.

Když bychom chtěli zajít do extrému, tak je dosti pravděpodobné, že se místo parfémovaného třívrstvého toaletního papíru přejde na dvouvrstvý recyklovaný. I takovýto podnět k úspoře může vzejít z výsledků činností Facility managementu, při dosahování jeho cíle v krizovém období.

4 Závěr

Facility management je soubor činností a metod aplikovaných na podpůrné činnosti firmy. Tato práce dělí cíl Facility managementu dle toho, v jakém ekonomickém cyklu se hospodářství/firma nachází. Výsledkem a záměrem je vždy prosperita firmy. V dobách ekonomické konjunktury se Facility management zaměřuje na zlepšení pracovního prostředí a zefektivnění pracovních procesů, aby se tím vytvořily příznivější pracovní podmínky pro vyšší produktivitu pracovníků a z toho plynoucí ekonomický růst. V krizovém období je také záměrem Facility managementu prosperita firmy, avšak v krizovém období se dá i přežití považovat za prosperitu. V tomto případě se Facility management zaměřuje na maximální minimalizaci nákladů na pracovní prostředí, podmínky a pracovníky do míry nezbytně nutné na provoz hlavní činnosti. Jakýmsi druhem omluvy za výše zmíněný názor o změně definice a cíle Facility managementu v krizovém období uvádí autoři významný podíl Facility managementu a outsourcingu na přežití firem v krizovém období. Provádění nezbytných podpůrných činností pro primární činnosti na úkor nákladů na 3P s ohledem na udržení co nejvyšší zaměstnanosti je dostatečnou omluvou.

Literatura

1. IFMA Česká republika [online]. Dostupné z http://www.ifma.cz
2. VYSKOČIL, V. K., ŠTRUP, O. Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů (Facility management). Praha: Professional publishing, 2003. 288 s. ISBN 80-86419-45-2
3. ČSN EN 15221-1. Facility management – Část 1: Termíny a definice. Praha: Český normalizační institut, Červen 2017. 19 s.
4. Somorová, V., Facility management. První vydání. Praha: Professional Publishing, 2014. 165 s. ISBN 978-80-7431-141-3.
5. TZB-info [online] Outsourcing jako nástroj Facility managementu pro zefektivnění provozu firmy. Dostupné z
   www.tzb-info.cz
6. STOCKTRADER.com [online] Stock Market Recaps. Dostupné z http://www.stocktrader.com/stock-market-recaps
7. econedlink [online] Teacher lesson 1153. Dostupné z http://www.econedlink.org/lessons/index.php?lid=1153&type=educator
8. THE CENTURY FOUNDATION [online] Aggressively targeting a full recovery is the least risky thing you can do: Back to Work Budget edit. Dostupné z http://tcf.org/blog/detail/aggressively-targeting-a-full-recovery-is-the-least-risky-thing-you-can-do
9. Calculated RISK. FINANCE & ECONOMICS [online] LPS: Large Decline in Mortgage Delinquencies, U.S. Negative Equity Share Falls Below 15 Percent. Dostupné z http://www.calculatedriskblog.com/2013/07/lps-large-decline-in-mortgage.html
10. Valueinvestingbasics.com [online] Historical chart. Dostupné z http://valueinvestingbasics.com/category/historical-chart/
11. econfix [online] US Economy: Private Debt to Aggregate Demand 1990-2013. Dostupné z 
    http://econfix.wordpress.com/2013/06/03/us-economy-private-debt-to-aggregate-demand-1990-2013/