Starostlivosť o zamestnancov, ako vybudovať motivovaný tím
Každý lídr sní o motivovaném týmu. V tomto příspěvku se dozvíte o anatomii úspěchu, o tom, proč jsou někteří jedinci úspěšní, o tom, jak úspěch souvisí se schopnostmi a co to skutečně znamená mít schopnosti, o různých typech motivace, jak ji zvýšit a poskytnout podporu.
Mať motivovaný tím je snom každého šéfa.
Hovorí sa, že človek neopúšťa svoje miesto, ale svojho šéfa, s čím často musíme súhlasiť.
Ako sa teda správne starať o tím?
Ako zaistiť, aby bol motivovaný a bol dobre využitý jeho potenciál?
V tomto príspevku sa dozviete viac o tom, aká je anatómia úspechu, prečo niekto je a niekto nie je úspešný, ako súvisí úspech so schopnosťami a čo vlastne znamená mať schopnosti. Dozviete sa o typoch motivácie a o tom, ako ju posilniť a podporiť. Pozrieme sa tiež bližšie na to, ako sa dokážeme rozhodnúť s istotou a ako eliminovať únavu a syndróm vyhorenia.
1. Tím
Na tím je potrebné sa v prvom rade pozrieť ako na celok. Tvoria ho rôzne typy ľudí a aj keď sa šéfovi s jedným typom komunikuje lepšie ako s iným, každý tým potrebuje každú ingredienciu, aby celok fungoval tak ako má.
V prvom rade je potrebné si uvedomiť, že členovia takejto skupiny môžu komunikovať odlišne a preto je nevyhnutné, aby si šéf uvedomil, že na rôzne typy ľudí musí použiť iný druh komunikácie.
Nakoľko sme sa stretli na konferencii České společnosti pro údržbu, je pravdepodobné, že sa vo vašich tímoch nájdu najmä technici. Technik je človek, ktorý nikdy nie je úplne spokojný s výsledkom ani seba ani iných, lebo vie nájsť každú chybičku, a to nielen na neživých veciach, ale aj na ľuďoch. Technik potrebuje presne definovať, čo a kedy bude nasledovať, aký je nasledujúci krok a postup, je štruktúrovaný a operuje najmä na základe dát. Veľmi často vie presne komunikovať možné hrozby budúcich chýb a porúch.
Naproti tomu častokrát tímy obsahujú aj obchodníkov, resp. obchodne zameraných členov, ktorí ale operujú na úplne inom základe. Často sa rozhodujú na základe nápadu, sú zameraný na cieľ, nie na cestu, orientujú sa na to, čo sa v minulosti podarilo, na rozdiel od technikov, ktorí predpokladajú v budúcnosti problémy. Obchodníci si všímajú pozitíva a podobnosti s protistranou a na tých stavajú svoje vzťahy s inými.
Treťou, nie nedôležitou časťou tímu bývajú „včielky“ – administratívne pracovníčky, ktoré robia to, čo spája technikov a obchodníkov – nechuť robiť administratívu a „papiere“. Bývajú to zväčša dámy, ktoré milujú rutinu, majú radi poriadok, dbajú na drobnosti a robia podporu obom hore menovaným typom členov tímu.
Obr. 1 Prístup k technikovi by mal byť iný ako k ostatným členom tímu
Treba uviesť, že nik nie je úplne čistým predstaviteľom jednej z týchto troch skupín a každá sa v ňom v nejakej miere nachádza. To, akým typom je konkrétny čitateľ, si ľahko môže zistiť na stránke www.16personalities.com/cs, kde po odpovedaní na otázky a zaslaní výsledkov testu na mail dostane dosť podrobný ukazovateľ, kde sa v rámci týchto skupín konkrétne nachádza.
Ak sa na všetky typy pozrieme z diaľky, je jasné, že každá skupina ľudí potrebuje iné vedenie a inú komunikáciu, a to najmä ak si uvedomíte, do ktorej z týchto skupín, vy ako manažér, patríte. Prirodzene sa vám bude ľahšie komunikovať so skupinou, kam aj vy patríte, preto je dobré ju poznať, ale dobrý manažér sa musí vedieť porozprávať so všetkými vo svojom tíme, nielen s tými, ktorí sú mu sympatickí. Preto sa vždy ubezpečte, s kým z tímu hovoríte, na čo sa máte v komunikácii zamerať – na cestu alebo na cieľ, na pozitíva alebo na hroziace negatíva.
1.1 Komunikáciou k motivácii a úspechu
Mnohí z nás sú presvedčení, že vedia komunikovať a v tejto oblasti sa už nemajú veľmi v čom zlepšovať. Najmä medzi technicky založenými ľuďmi je ale komunikácia dosť často Achillovou pätou, nakoľko technici sú často introvertní, majú svoju pravdu a nie ľahko vidia pohľad z inej strany. Ako dlhoročná riaditeľka strojárskej firmy so sto zamestnancami som sa s týmto fenoménom stretávala často a snažila som sa obe rozvadené strany sporu primäť k porozumeniu cez pochopenie pohľadu druhej strany.
Obr. 2 Nesúhlas nemusí znamenať kritiku, môže ísť len o iný pohľad na tú istú vec
Nie nadarmo máme dve uši, ale len jedny ústa, a preto, ak chceme byť naozaj úspešní, je potrebné zlepšiť svoju komunikáciu aj tým, že počúvame druhú stranu s naozajstným záujmom pochopiť ju a nepredpokladáme a nedomnievame sa, čo chce druhá strana komunikovať skôr ako sa vysloví. Je potrebné si uvedomiť, že ak niekto s nami nesúhlasí, neznamená to hneď kritiku, ale iný pohľad na vec, resp. že protistrana operuje na základe iných vstupných údajov, ktoré názor spolu vytvárali.
Ak sa naozaj budete snažiť počúvať to, čo vám druhá strana hovorí, dozviete sa omnoho viac ako v prípade, ak po prvej vete už predsa „viete“, čo vám idú povedať a o čom budú hovoriť. Najmä pri práci s členmi tímu je táto vlastnosť a zručnosť neoceniteľná a nenahraditeľná, nakoľko najväčší trest, aký môže ľudská bytosť dostať, je nezáujem a ignorácia svojej osoby v očiach druhých. Preto je dôležité si produktívnych a výkonných členov tímu všímať a podporovať ich, aj keď často tvrdia opak. Každému poďakovanie a uznanie dobre padne, aj keď nie vždy to vie prejaviť navonok.
2. Úspech
Úspech môžeme merať rôznymi spôsobmi. Zároveň veľmi záleží na tom, kto tento úspech meria, nakoľko mnohí sa na úspech pozerajú z rôznych strán a pohľadov. Myslím si, že každý, kto robí prácu, ktorá ho baví, napĺňa a dokáže sa ňou realizovať a dobre uživiť, je úspešný. Dnes sa zameriame hlavne na úspech lídra, resp. vedúceho pracovníka, ktorý by lídrom mal byť. Will Rose, úspešný filmový režisér, animátor a ilustrátor má na úspech nádherný pohľad: „Úspech sa nemeria tým, ako vysoko dokážete vyliezť, ale tým, koľko ľudí tam dostanete so sebou.“ A toto vyhlásenie presne podporuje môj názor, že produktom úspešného šéfa je jeho úspešný personál. Poďme sa teda spolu pozrieť, čo za úspechom stojí.
2.1 Vzorec úspechu
Ak sa ktoréhokoľvek manažéra spýtate, čo je to úspech a ako ho dosiahnuť, mnohí budú zarazení a na túto zdanlivo jednoduchú otázku budú mať problém odpovedať. Nik nás nikdy v škole neučil, ako byť naozaj úspešný a čo na to najviac vplýva, preto sa poďme pozrieť na vzorec úspechu.
Na to, aby mohol byť niekto úspešný, potrebuje mať v prvom rade vedomosti a zručnosti danú prácu alebo pozíciu zastávať. Takmer každá spoločnosť má súbor rôznych smerníc a postupov, ktoré majú pomôcť zamestnancovi sa etablovať na danú pracovnú pozíciu. Je výborné, ak tieto smernice nie sú dlhé a sú hlavne veľmi jednoducho aplikovateľné, aby sa nováčik vedel rýchlo zaškoliť a začal čo najskôr produkovať, nakoľko produkcia znamená úspech a úspech zvyšuje motiváciu pokračovať v zlepšovaní.
Pri mojich návštevách rôznych spoločností sa ale častokrát stáva, že smernice píšu vysoko vzdelaní skúsení zamestnanci alebo manažéri kvality, ktorí sa nechajú uniesť a pri písaní smerníc používajú veľmi sofistikovaný, prípadne aj veľmi odborný jazyk, ktorý môže v konečnom dôsledku spôsobiť zmätok v hlave nováčika. Preto je ideálne písať smernice jednoduchým jazykom tak, aby im porozumel aj človek, ktorý danú prácu ešte nikdy nevykonával.
Ruka v ruke s teoretickým zaškolením musí ísť vždy aj zaškolenie praktické. S trpkým úsmevom spomínam, ako sme nováčikov na začiatku ich kariéry v našej firme zahltili smernicami, na ktoré sme boli právom hrdí a praktické skúšanie nechali na potom. Problémom v takomto postupe je to, že ak nováčik nepochopí niečo v prvej smernici, tak má problém pochopiť aj následné smernice a postupy, ale vy ako manažér na to prídete až po niekoľkých dňoch, či týždňoch, keď začnete praktické zaučenie, a tým stratíte mnoho času a energie a hlavne nováčik stratí počiatočnú motiváciu sa učiť, lebo len mechanicky prečítal, čo bolo za prvotným nepochopením.
Preto sa osvedčil postup postupného zaúčania, kedy sa teória prekladá praxou, čiže ihneď po naštudovaní smernice alebo postupu si nováčik ide skúsiť postup na ostro a kým danú činnosť nezvládne na 100 %, nezačne študovať ďalšiu smernicu alebo manuál. Takto každým zvládnutím rastie jeho úspech a jeho vnútorná motivácia rastie. Samozrejme tento postup by mal byť spracovaný ako Adaptačný proces aj s očakávaniami, ktoré od nováčika budeme v každom kroku vyžadovať. Takto sa vám nemôže stať, že dvoch ľudí na tej istej pozícii zaškolíte rozdielnym spôsobom.
V druhom rade je základom úspechu kontrola. Tu hovoríme nielen o kontrole samého seba, čiže zvládnutí danej činnosti a postupu a výške osobnej produkcie, ale aj kontrole svojho okolia, ktoré je súčasťou pracovnej pozície. Ak ide napríklad o manažérsku pozíciu, potom je súčasťou kontroly kontrola výsledkov práce manažéra a aj všetkých členov tímu. Manažér musí mať pod kontrolou výsledky jednotlivých členov tak, aby tím napredoval, zlepšoval sa a jeho členovia boli úspešní.
Ak manažér nevie kontrolovať a zlepšovať produkciu svojho tímu, nevie a nemôže byť úspešný. Vždy, keď sa manažér hnevá na svojich podriadených, mal by sa v prvom rade hnevať sám na seba, lebo niekde spravil chybu on:
- Spravil správny výber na pozíciu člena tímu a je člen tímu vhodný na túto pozíciu?
- Zaučil člena tímu tak, aby dostal všetky potrebné postupy a smernice, a bola mu poskytnutá potrebná súčinnosť tak, aby sa mohol stať plnohodnotným členom?
- Vysvetlil mu presne, čo sa od neho ako člena tímu očakáva, aký produkt má dodávať, aké sú ciele a účely tímu a ako má tímu prispievať svojou produkciou?
- Komunikuje a podporuje produktívnych členov tímu, alebo sa venuje skôr tým problémovým a neproduktívnym členom, ktorí „ťažko“ pracujú?
- Je naozaj lídrom a vedie tím svojím vzorom? Alebo je to skôr „Vodu káže, víno pije“?
- Kontroluje pravidelne výsledky všetkých členov a plnenie ich strategických úloh?
- Počúva svojich ľudí a snaží sa porozumieť ich oprávneným požiadavkám, alebo býva vo „slonovinovej“ veži?
Obr. 3 Keď sa hneváte na vášho podriadeného, KDE ste spravili chybu VY?
Hlavnou úlohou manažéra je mať svoj tím a jeho výsledky pod kontrolou, lebo len tak vie prebrať za tím zodpovednosť. A práve zodpovednosť je treťou časťou úspechu. Lebo len v oblasti, o ktorej máte množstvo vedomostí a veľmi dobré zručnosti, viete nastoliť kontrolu a prebrať zodpovednosť za jej úspech, ktorá vytvára istotu manažéra a lídra, že dokáže úspešne viesť svoj tím.
Samozrejme je potrebné, aby každý člen tímu bol zodpovedný a mal kontrolu a vedomosti za svoju časť práce, za svoj post, aby spolu tím tvoril fungujúci stroj na úspech. A ako zistíte, že je človek zodpovedný? Každý vám bude tvrdiť, že je zodpovedný, nepoznám človeka, ktorý by o sebe vyhlásil, že je nezodpovedný. Spoločným menovateľom zodpovedných ľudí je hľadať chybu u seba, vo svojej oblasti pôsobenia a hľadať spôsoby, ako danú situáciu vyriešia. Ak niekto prináša dôvody, prečo sa situácia udiala, nemá v danej oblasti kontrolu a nepreberá za danú oblasť zodpovednosť. Nemôže sa potom diviť, že je v danej oblasti neúspešný.
2.2 Úspech ≈ schopnosti
Obr. 4 Vzorec úspechu
Z hore uvedeného je teda patrné, že čím má človek viac vedomostí a zručností, tým lepšie rozumie svojej práci a vie za jej výsledok prevziať zodpovednosť, tým je v danej oblasti úspešnejší – trojuholník úspechu rastie.
Samozrejme ale to isté platí aj v opačnom smere – ak niekto nepreberá zodpovednosť, ak niekto nemá nad danou oblasťou kontrolu, čiže sa mu v nej dejú neplánované veci, nehody a podobne, nie je ochotný niečo kontrolovať, je pravdepodobné, že mu chýbajú určité vedomosti alebo zručnosti na to, aby danú oblasť zvládol, sa teda ťažko môže považovať v tejto oblasti za úspešného a jeho trojuholník úspechu a zmenšuje.
Čo to vlastne znamená mať schopnosti? Ide o viac menej jednoduchú otázku, ale odpoveď už vôbec nie je taká jednoznačná. Možno budete so mnou súhlasiť, že úspech znamená chcieť niečo urobiť a urobiť to, resp. chcieť niečo neurobiť a neurobiť to. Je to možno kontroverzné vyhlásenie, ale ak si ho rozoberieme na drobné, tak mi dáte za pravdu, že základom schopnosti je urobiť rozhodnutie niečo urobiť, resp. neurobiť.
Na to ale, aby sa človek správne vedel rozhodnúť, musí poznať účel, prečo chce danú vec urobiť, resp. neurobiť. Musí mať silný zámer, ktorý pôsobí ako motivácia dotiahnuť vec do konca, lebo len vnútorná motivácia má ozajstnú dlho trvajúcu silu posúvať veci vpred. Vonkajšia motivácia je veľmi krátkodobá a je potrebné ju neustále obnovovať a zvyšovať, preto nie je efektívnym nástrojom, pokiaľ sa nespojí s vnútornou motiváciou.
Ak sa človek rozhodne niečo spraviť, resp. nespraviť, musí nasledovať pozorovanie vstupných podmienok a vyhodnotenie správneho postupu. Správny postup pomôže stanoviť plán, ktorý pomôže dosiahnuť stanovený cieľ, pre ktorý sme sa rozhodli. Je to ako nakrájať slona tak, aby sme ho postupne vedeli zjesť. Čím menšie kúsky, tým je celý projekt stráviteľnejší a je väčšia šanca, že bude úspešný.
Na stanovenie plánu je ale potrebné poznať správne kroky, ktoré nás ku cieľu dovedú. A na vyhodnotenie, ktoré kroky budú tie správne, je potrebné použiť nejaké objektívne kritériá, ktoré nám pomôžu stanoviť postupnosť jednotlivých úloh, lebo je rozdiel robiť správne kroky a robiť kroky správne.
V mojej konzultantskej praxi sa stretávam s tzv. krízovými manažérmi, ktorí vedia bravúrne zvládnuť firmu v kríze, za čo žnú veľké úspechy. Čo je ale tragédia je to, že oni nezmenia modus operandi a ak sa firme začne dariť, stále riadia firmu systémom kondície krízy, čo skôr či neskôr firmu naozaj do krízy dostane.
Každá kondícia firmy sa prejavuje istými typickými ukazovateľmi, podľa ktorých vieme určiť, v akej kondícii sa firma nachádza a ako k nej treba pristupovať. Lebo inak pristupujeme k riadeniu novej, ešte neetablovanej firmy, inak k firme, ktorá je v prvých rokoch svojho života a už sa jej darí ako tak produkovať. Najťažšie sa zvláda firma, ktorá dlhodobo stagnuje. Stagnácia nie je prirodzená, nakoľko na našej Zemi sa veci buď zlepšujú alebo zhoršujú. Dlhodobá nezvládnutá stagnácia totiž skôr či neskôr spôsobí krízu a úpadok firmy, preto je potrebné ju riadiť ako firmu, ktorá má núdzu a problém, ktorý treba riešiť. Netreba sa utešovať tým, že sa situácia nejak zlepší a že v minulosti sme to už zažili.
Tak ako sme si povedali, krízový manažment funguje dobre na firmu v kríze, ale ak firma začne rásť, je potrebné zmeniť systém riadenia a upevňovať to, čo funguje, a zlepšovať to, čo nefunguje úplne dobre.
A ako najľahšie zistíme, v akej kondícii sa firma nachádza? Použijeme už spomínané kľúčové ukazovatele výkonnosti, v známej skratke KPI, čiže štatistiky a grafy, ktoré nám ukážu trendy jednotlivých štatistík a ich odchýlku od plánu. Samozrejme je ideálne mať na každý fiškálny rok spracovaný finančný plán a porovnávať ho so skutočnosťou. Je ideálne sledovať nielen výšku tržieb, ale aj ziskovosť produkcie, plnenie výšky režijných nákladov a hlavne, na čo sa často zabúda, aj obchodné štatistiky, ako je objem a zisk prijatých objednávok a zmlúv od zákazníkov, prípadne množstvo rozpracovaných cenových ponúk a obchodných prípadov.
3. Čo je v skutočnosti motivácia?
Zhrňme si teda predošlé informácie a otočme ich naopak – kedy je niekto neúspešný? Úplným základom neúspechu je nerozhodnosť. Ak niekto nevie kam chce ísť, nevie prečo tam chce ísť a asi aké prekážky ho na ceste čakajú, nevie sa rozhodnúť, či sa má na cestu vôbec pustiť. Ak nepoznáme svoj cieľ, prečo sa hneváme, že sme ho nedosiahli?
Odpoveď PREČO robíme to, čo robíme, resp. ideme niečo robiť, je v skutočnosti naša vnútorná motivácia. Účel je skutočná hnacia sila a ak nám chýba, nevieme, prečo je potrebné robiť to, čo nám bolo povedané, veľmi ťažko sa nám prekonáva odpor a prirodzená pohodlnosť v danej veci pokračovať. Práve preto je nesmierne dôležité, aby každý člen tímu dobre poznal účel jeho pozície a aj jeho skupiny a vedel, ako dôležitý je pre tím.
Jedným zo znakov inteligencie je rozoznávanie rôzností na základe pozorovania a správne uvažovanie a rozhodovanie. To viete podporiť, ak dáte členom vášho tímu dostatok vedomostí a tí sa tak vyhnú zmätku a strate kontroly, ktorú prináša neúspech.
Stáva sa mi, že ak namietam neprítomnosť smerníc u zákazníka, ten mi vysvetlí, že na písanie smerníc nemáme čas, resp. ich nemá kto písať. Treba si ale uvedomiť, že tam, kde nie je technológia fungovania firmy spísaná, vytvoria si ju zamestnanci a postupne si ju upravujú podľa toho, ako sa im páči, resp. im vyhovuje. Je potom zbytočné sa na nich hnevať, že nepoužívajú vašu technológiu a postupy, keď ste ich nikdy nespísali.
3.1 Vonkajšia vs. vnútorná motivácia
Hovorí sa, že vonkajšia motivácia je ako smrad, stačí otvoriť okno a rýchlo vyprchá. Na potvrdenie mojich slov si zoberte reálny príklad priemernej doby spokojnosti zamestnanca po zvýšení jeho platu. Ja tento čas odhadujem do 3 mesiacov. Preto nie som veľkým fanúšikom takejto motivácie.
Ideálne je, ak manažér pozná tieto skutočnosti a hľadá a už prijíma do tímu motivovaných ľudí. A ako ich na pohovore spozná? Ja sa vždy adeptov pýtam aj nasledovné otázky:
- „Prečo ste išli študovať práve túto školu/ tento odbor?“ – inými slovami, bolo to jeho rozhodnutie, alebo voľba z vonka?
- „Prečo chcete pracovať v našej firme?“ – inými slovami, kde je jeho motivácia ohľadom našej firmy?
- „Viete čo obnáša táto pozícia, viete s akými výzvami sa budete musieť popasovať?“ – inými slovami vie, s čím bude musieť bojovať, aké bariéry prekonávať? Má predstavu, čo ho na pozícii čaká?
- „Prečo napriek týmto výzvam a nepohodliu v skutočnosti chcete toto miesto?“ – nech sa ukáže, ako to v skutočnosti myslí a či len nehovorí do prázdna...
Adept vás musí presvedčiť, že vie, čo ho v novej pozícii čaká, a je ochotný si vyhrnúť rukávy a popasovať sa s nástrahami a že má dostatočné PREČO – jeho účel a motiváciu, alebo nazvime to hnaciu silu, prekonať tieto prekážky a byť úspešný.
Vráťme sa k Vzorcu úspechu z 1. kapitoly. Ak poznáme účel prečo a ako veci robiť, rastie naše povedomie, vzdelanie a naše zručnosti v našej oblasti a tie následne zaistia kontrolu a kompetenciu v danej oblasti, a teda úspech. Čiže motivácia priamo súvisí s úspechom a úspech bez vnútornej motivácie nie je možný.
3.2 Prečo ešte tímy nefungujú
Častým fenoménom riadiacich pracovníkov najmä v minulosti bolo vyžadovať niečo, čo sami nerobia. To je ale predsa to isté, ako vysvetľovať dieťaťu, že sladkosti nie sú zdravé a nemá ich jesť a potom večer pri televízii zjesť tabuľku čokolády. Boli sme na ZRPŠ a učiteľka sa sťažovala, že sú deti v škole unavené a zaspávajú na hodinách, lebo do noci pozerajú do mobilov a tabletov. Nato sa spustila vrava, kde sa rodičia pohoršovali nad dnešnou mládežou. Učiteľka sa po chvíli opýtala „Koľkí večer pred spaním pracujete na počítači, pozeráte do tabletov alebo do mobilu? Ruku na srdce?“ Zdvihlo sa 75 % rúk a v triede nastalo ticho.
Ak chcete, aby vaši kolegovia používali vašu technológiu, musíte ju v prvom rade používať vy a ísť všetkým príkladom. Ak nútite obchodníkov písať zápisy zo stretnutí do CRM a vy ich nezapisujete, tak niečo nie je v poriadku. Správny vodca je prvý, najlepší a ide vždy vzorom svojmu tímu, buďte takí.
Ďalší fenomén spôsobujúci neúspech je chýbajúca kontrola. Ak nekontrolujete priebežne vývoj produkcie jednotlivých členov tímu, ak nepodporujete efektivitu, ale sa zaoberáte „pracovitými“ a tými, čo vás neustále zamestnávajú, stratíte produktívnych a efektívnych členov buď tým, že z miesta odídu, alebo sa tiež stanú neefektívnymi pracovitými, lebo to, čo oceňujete, čomu dávate energiu, to porastie. Kontrolujte ľudí, ich štatistiky, plnenie strategických úloh a oceňujte tých produktívnych – tí sa namotivujú a budú ešte lepší. A tí „pracovití“ sa buď k nim pridajú, lebo zistia, že sa im nevenujete, ak neprodukujú, alebo odídu a spravia miesto tým produktívnym.
Nezabúdajte na to, že 20 % populácie nebude robiť to, čo má, ani keď je kontrolovaná, a je lepšie, ak z tímu odídu. Cca 40 % populácie pracuje dobre, ak je pod kontrolou, 20 % populácie sú prirodzení lídri a posledných cca 20 % populácie sú včielky, ktoré nemusia byť kontrolované a pomáhajú lídrom naplniť ich ciele. Viete, ktorý člen vášho tímu je z ktorej skupiny?
Čiže, aby sme zhrnuli túto stať, ak člen tímu nerobí to, čo má, koho je to chyba? Kto je za neho zodpovedný? Ak na niekoho ukazujeme jedným prstom, tri ukazujú na nás a tak je to aj s hnevom šéfa na svojich podriadených. Ako som vyššie napísala „Produktom šéfa je jeho úspešný personál.“ Ste úspešný šéf? Resp. chceli by ste ním byť?
3.3 Čo pomôže k efektivite tímu
V našej dobe sa veľmi oceňujú špecialisti vo svojom odbore. Je výborné byť takýmto špecialistom, ale na druhú stranu býva veľmi psychicky náročné 8 h robiť tú istú prácu. Už aj vo výrobných spoločnostiach prišli na to, že jeden človek nemôže robiť stále to isté dookola a preto je potrebné mu prácu meniť. Ak by to nerobili, mnohí pracovníci by trpeli syndrómom vyhorenia a zbytočne opúšťali pracovné miesto.
Je veľmi výhodné, ak má zamestnanec zverené dva rozdielne posty, ktoré sú natoľko rozdielne, že sa v jednom nabíja energiou pre prácu na druhom. Za čias môjho riaditeľovania som často musela dlhé hodiny a dni sedieť nad plánovaním, výkazmi a podobne a vtedy som inštinktívne sadala do auta a vyrážala za svojimi klientmi. Práca na počítači a s číslami je veľmi introvertujúca a zase obchodné jednania s klientmi je extrovertujúca činnosť. U mňa to takto bola pozícia riaditeľa a obchodníka v jednom.
Hľadajte ľuďom k ich náplni práce niečo diametrálne odlišné, aj keď v tom na začiatku nebudú experti. Ak im dáte dôveru, radi sa mnohé naučia. Ak človek pracuje v tíme, dajte mu naopak úlohu, na ktorej môže pracovať sám. Ak pracuje s neživými vecami, dajte mu aj post, kde bude môcť komunikovať s reálnymi ľuďmi.
A ešte poslednú poznámku k dnešnej téme. Život je hra, berte život ako hru a všetko pôjde ľahšie. Nič nestmelí kolektív tak ako spoločný cieľ. Dajte vášmu tímu spoločný cieľ, vysvetlite im jeho účel, dohodnite sa na pravidlách a hrajte sa. Zabezpečte, aby mohol vyhrať každý, dajte ľuďom kompetencie a nech preberú zodpovednosť sa svoj úspech ako aj úspech skupiny. Ľudia vám prirodzene dajú to, za čo sú platení, tak to využite vo svoj prospech a v prospech vášho tímu.
a. Every leader dreams of a motivated team. In this post, you will learn about the anatomy of success, why some individuals are successful, how success ties into ability, and what it truly means to possess ability, about motivation's various types, how to enhance it and provide support.
b. Každý lídr sní o motivovaném týmu. V tomto příspěvku se dozvíte o anatomii úspěchu, o tom, proč jsou někteří jedinci úspěšní, o tom, jak úspěch souvisí se schopnostmi a co to skutečně znamená mít schopnosti, o různých typech motivace, jak ji zvýšit a poskytnout podporu.