Konference pořádaná Asociací odborných velkoobchodů (I)

Konference Asociace odborných velkoobchodů (AOV) se konala 4.4.2006 s hojnou účastí v Praze. Konference se kromě zástupců velkoobchodů zúčastnili i mnozí výrobci a zástupci asociací. Složení účastníků tak reprezentovalo cestu od výrobce přes obchod a montážní firmu k zákazníkovi a v rámci diskusí tak bylo možno sledovat problémy z různých pohledů. Článek zaznamenává některé zajímavé myšlenky, které na konferenci zazněly.

1. Na zahájení konference promluvil k účastníkům p. František Holec, víceprezident HK ČR.

Z referátu:

• v současné době se mění struktura oboru - významnou úlohu získávají zařízení pro obnovitelné zdroje, které by měly přinést oživení v oboru technických zařízení i ve velkoobchodech.
  
  
• stále častější systémová řešení pro budovy vyžadují více kvalitních informací. Proto vznikla pod HK ČR struktura oborových informačních míst (OIM), kde jsou informace dostupné a stále se rozšiřující. V této souvislosti je třeba poděkovat rovněž pětici portálů, které v oblasti poskytování informací hrají velkou roli: TZB-info, Tlak-info, Gas-info, Vak-info a In-el. Součástí struktury poskytování informací je třeba také připomenout 12 poradenských středisek pro regeneraci panelových domů, které organizuje Asociace montážních firem.
  
  
• v současné době se připravuje konference o nové energetické politice, která navazuje na aktivity v tomto směru v rámci Evropské unie. EU chce novou energetickou politikou reagovat na impulsy z trhu zemního plynu a ropy v poslední době.

2. Další přednáškou "Existuje cesta z cenové pasti?" pokračoval Mgr. Martin Dokoupil, Managing Partner Incoma Consult Praha.

V začátku přednášky zazněla krátká rekapitulace situace na trhu a výhledy, které byly řečeny na tomto fóru z úst Mgr. Dokoupila před pěti lety. Tehdy přednáška skončila nepříliš dobrými výhledy co se týká stále větší obtížností prosadit své výrobky a nyní bylo možné bohužel konstatovat, že předpoklady se naplnily.

Z rekapitulace vývoje trhu:

Období let 1990-94 charakterizoval nenasycený zákazník, slabá konkurence a v tomto období stačil 1 produkt. Z dnešního pohledu nám může být jen líto, že jsme si tehdejší z hlediska obchodu snadnou dobu málo užili. V následujícím období 95-97 se vyrovnává nabídka a poptávka, roste význam výrobku a forem nabídky a počíná se rýsovat význam reklamy a tak trh je charakteristický třemi prvky Produkt, Place, Promotion (3P). Léta 98-99 lze charakterizovat silnou a tvrdou konkurencí, převahou nabídky, na kterou reaguje cenově senzitivní zákazník a tak hlavní strategií se stává cena. Význam produktu, nabídky a reklamy (3P) z předchozích let trvá, jen se stal samozřejmostí a není tedy vnímán s takovou důležitostí. Z hlediska obchodu je důležitá nová skutečnost, že spokojený zákazník neznamená zároveň loajální zákazník. Tento vztah je možné znázornit v grafu viz obr. 1 (poměry hodnot jsou zde pouze orientační). V roce 1990 byla loajalita zákazníka vysoká. Se zvyšující se nabídkou postupně slábla na úroveň roku 1997. S přicházející praxí různých benefitů roste spokojenost zákazníka na úroveň roku 2003. V roce 2005 jsou však již benefity, motivace a péče o zákazníka běžnou praxí, na kterou si zákazník již zvykl, považuje ji za samozřejmost a vzhledem k tomu, že nového nic nenachází, jeho spokojenost klesá.

Důležitý poznatek z vývoje: ZA 15 LET DOŠLO K ROZRŮZNĚNÍ ZÁKAZNÍKŮ. Marketingový mix, kde je důležitý sortiment, obchodní podmínky, poradenský servis, fyzická distribuce, promoce, vystavení zboží, obchodní kontakty již nefunguje na všechny. Je třeba definovat KONKRÉTNÍ HODNOTU A KOMU ji chceme nabízet.

Důležitým vstupem do dalšího rozvoje je segmentace zákazníků. Ta ovšem musí být:

• smysluplná (tj. zákazníci si v jednom segmentu musí být podobní)
• použitelná (tj. zákazníky segmentu musíme umět identifikovat)
• implementovatelná (zaměstnanci musí být schopni se segmentací pracovat, například pro obchodní zástupce musí být snadné nového zákazníka zařadit apod.)

Porovnání situace z r. 1999, kdy v závěru referátu Mgr. Dokoupil konstatoval, že lepší časy již nepřijdou, by nyní byla na místě otázka, zda bude ještě hůře. Je třeba konstatovat, že záleží na individuálních službách. Situace byla ilustrována na současných aktivitách společnosti MAKRO, kde specifikovali důležité zákazníky - večerky, bistra apod. Pro tyto nejsou tak důležité ceny, ve kterých nemohou řetězcům konkurovat, ale je třeba vytvořit specifickou nabídku a služby. Analogii je třeba hledat pro velkoobchody - vytvářet nabídku pro malé řemeslníky, ne pro velké stavební firmy.

K přednášce se rozvinula diskuse:

Na dotazy odpovídá Mgr. Martin Dokoupil.

Jak se díváte na nabídky typu - najdete-li nižší cenu, vrátíme Vám rozdíl apod.?

Jedná se o čistou strategii ceny, kdy nejsou preferovány jiné služby. Jedná se o nebezpečnou strategii na trhu, kde se nepodařilo zákazníkům vysvětlit, že cena není všechno. Ale pokud je to strategie firmy, je to v pořádku. Pokud má firma problémy s konkurencí, která využívá tuto čistou strategii ceny, je to nutné chápat jako vlastní selhání, kdy se nepodařilo zákazníka přesvědčit o jiných kvalitách (přednostech). Nejčastěji funguje pomoc zákazníkovi, specifická nabídka, je ovšem počítat s větší náročností, protože je třeba problémy zákazníka znát.

Já bych oponoval z vlastní zkušenosti: ačkoliv naše firma nabízí komplexní nabídky v oblasti facility managementu, včetně profinancování projektů, ačkoliv od výrobců dostaneme záruku 2 roky, po montážních firmě zákazník požaduje 5 let a běžnou praxí je tzv. zádržné 5-10% po dobu záruky, přesto je nabídka i její části o ceně.

Ano, cena vždy bude hrát jednu z důležitých rolí. Univerzálně a spolehlivě proti ceně fungují jen dvě strategie:

• Unikátnost produktu, tj. musíte mít produkt, který nemá nikdo jiný. Je ale třeba počítat s tím, že unikátnost je vždy jen dočasná.
• Monopol. I tuto situaci z trhu známe a víme tedy z praxe, že funguje.

S problematikou nízkých cen je spojen mýtus nízké kupní síly a citlivost na cenu. Nízká kupní síla s citlivostí na cenu nesouvisí. Nejvíce jsou například v Evropě na cenu citliví Němci, Slováci jsou na cenu méně citliví než Češi, přestože mají nižší kupní sílu.

Jak se díváte na konkurenci levného zboží z Asie?

Potenciál Asie je třeba využít, ne s ním bojovat. Příklad ETA - dovoz elektrospotřebičů z Asie byl velký problém, společnost zřídila v Asii kanceláře a dnes sama v Asii dobře nakupuje. Je to určitě správná cesta. Je důležité věnovat pozornost nákupu. Nakoupit v Asii kvalitu. Tady pak řešit služby, vytvářet nadhodnotu v řetězci výroba-dodávka-servis. Pro naše služby využít potřebu servisu v místě.

Poznámka z pléna: Dle údajů z EU je průměrná mzda v Číně 40x nižší než průměrná mzda v EU. O tento rozdíl nelze zvýšit produktivitu a tak nelze předpokládat, že ve výrobě lze konkurovat. I když tak nízké náklady má Čína nejen díky nízkým mzdám, ale také díky absenci ochrany přírody, absenci sociálních služeb pro zaměstnance, pravidel bezpečnosti práce atd., což se časem může změnit.

Jakou strategii volit v případě nářadí pro montážní firmy, které je vyráběno v zemích EU a tudíž z hlediska ceny bude vždy ve vyšší cenové hladině?

Může zvítězit jen přesvědčování o benefitech, podpora značky. Možná zvážit podporu značky u konečných zákazníků - "kvalitní řemeslník má také značkové nářadí".

Jak řešit opakovaně špatnou platební morálku některých zákazníků? Pokud je neobsloužíme, přejdou ke konkurenci.

Na to není univerzální odpověď. Je třeba pečlivě zvážit přínos takového zákazníka a rizika, která přináší jeho pozdní platby.