Když projekt neřídíte jako projekt, nemůže to fungovat

Jaké nejčastější chyby vídáte v projektovém řízení ve firmách?

Asi tou nejzásadnější chybou je, když věci, které mají charakter projektu, nejsou řízené jako projekt. Tedy když se k zadání nepřistoupí adekvátně a někdo se práci na projektu snaží řídit jiným způsobem. Například jde o situaci, kdy někdo řeší věc, která má všechny znaky projektu, ale přistupuje k ní jako k běžné provozní činnosti. Řídí ji vertikálně podle struktury firmy, místo aby ji vedl napříč lidmi, kteří na projektu spolupracují. Výsledkem je, že se ztrácí koordinace a projekt nefunguje.

Když už si tedy uvědomím, že řídím projekt, jaká úskalí mě čekají dál?

Pořád můžete zvolit nesprávný přístup vzhledem k typu projektu. Některé projekty lze přesně rozdělit do fází – naplánujete je dopředu a řídíte podle plánu. Ale existují i projekty, kde je kontext proměnlivý, zadání se postupně zpřesňuje a kompletní plán dopředu prostě nevymyslíte. Tam musíte jít iterativně – po malých krocích ověřovat, jestli jdete správným směrem.

Jinými slovy, nelze všechny projekty řídit jednotně. Každý typ vyžaduje odlišný přístup.

A co řízení priorit – jaké situace v tomto ohledu vídáte?

Ano, tam se dělávají chyby velmi často. Ve firmách se hromadí různé projekty a požadavky, které existují v oddělených seznamech, a nikdo je nepropojí. Každý má jiný pohled na to, co je důležité, ale všechny ty požadavky dopadají na stejné zdroje. Vzniká chaos, přetížení a ztrácí se přehled. Bez jasně sjednoceného systému prioritizace se nedá dobře řídit vůbec nic.

Foto: archiv PM Consulting s.r.o.

Na jedné konferenci jste řekl, že firmy často spoléhají na to, že lidé budou fungovat jako tým, i když k tomu nemají podmínky. Můžete to přiblížit?

Typická situace je, že lidé pracují ve svých profesních odděleních – takzvaných „funkčních silech“ – ale zároveň jsou nasazeni na více projektech. Jeden člověk bývá třeba na čtyřech projektech současně. Ze všech stran na něj prší úkoly, všechny mají prioritu jedna, všechno mělo být hotové včera. Tak si prostě vybírá podle toho, kdo víc křičí. Nemá šanci vidět, jak si projekty stojí jako celek. Dělá jen svůj kousek práce, aby přežil. Ti lidé se na projektech často vůbec nepotkají, nefungují jako tým, nevyměňují si informace. Když tam není projektový manažer, který by zajistil výměnu informací a tok komunikace, vzniká spousta nedorozumění a zbytečného přepracování. To, co někdo věděl, jiný netušil – a chyba je hotová.

Které další chyby považujete za zásadní?

Dlouhodobě se jako hlavní příčina neúspěchu projektů ukazuje vágní zadání. Když není od začátku jasné, čeho se má dosáhnout, nevzniká soulad v očekáváních. Lidé běží každý jiným směrem a projekt se rozpadá. Dalším problémem bývá také nefunkční sponzor projektu. Projektový manažer se často dostane do situace, která přesahuje jeho kompetence, a potřebuje rozhodnutí z vyšší úrovně. Jenže to nikdo neudělá. Buď ta role není vůbec definovaná – „někdo z vedení“ to má na starosti – což je krásná kolektivní nezodpovědnost, nebo je sponzor jen formálně jmenovaný, ale reálně nefunguje. Nezajišťuje podporu, kterou projekt potřebuje. A bez toho se nedá dělat pořádné řízení.

Jaké je podle vás úplné minimum projektového řízení, které by měla znát každá firma?

Každá z firem by podle mě měla znát základy pojmosloví a principů. Stejně jako v každém jiném oboru musíte rozumět základnímu jazyku, abyste mohli komunikovat. To se dá rychle doplnit – školením, knihou nebo dnes klidně dotazem na ChatGPT. Ale znalosti samy o sobě nestačí. Důležitější je sada kompetencí projektového manažera. Potřebujete člověka, který má podnikatelského ducha, dokáže převzít cíl projektu za vlastní a dotáhnout ho. Je to v podstatě malý podnikatel – musí mít zodpovědnost, schopnost komunikovat a systémově přemýšlet.

Znalost kontextu firmy je klíčová – jiné to bude v neziskovce, jiné ve výrobě nebo v retailu. Projektový manažer musí chápat, jak organizace funguje, a vidět věci v souvislostech.

Kdy má smysl přizvat si do firmy odborníka zvenku?

Ve chvíli, kdy mám pocit, že systém nefunguje optimálně a chci ho zlepšit. Často se na nás obracejí firmy, které se rozrostly a přestávají své projekty zvládat. Chtějí nezávislý pohled zvenčí – jejich základní otázkou je: děláme to dobře, nebo by to šlo lépe? V takové situaci má konzultace smysl.

Mnoho firem má dojem, že konzultační společnosti mají spoustu teorií vzdálených praxi řízení projektů, jaký máte k problému teorie versus praxe a selský rozum vy?

Pro mě je vždycky důležitá podstata – člověk v roli projektového manažera, vedoucího nebo ředitele projektu má především koordinovat všechny zúčastněné, aby byl splněn cíl projektu.

V různých kontextech a typech firem dává smysl používat různé metody. Nejde o to rigidně aplikovat jednu metodiku, ale pochopit situaci a vybrat z dostupných přístupů to, co dává největší smysl. U nás v PM Consulting se snažíme pokrývat celé spektrum – od agilních rámců až po silně prediktivní. Pořád jsme v kontaktu s praxí, nejen na školeních, ale i v konzultacích. Když se dostaneme do firmy, zajímá nás, jaké projekty dělá, co manažery trápí, a hledáme řešení na míru. Nechceme tlačit jeden model na všechny.

Měl by projektový manažer rozumět detailně technickým aspektům projektů?

Tohle je častá otázka. V IT se to už vyřešilo – doba, kdy vedle programátorů stál mikromanager, je pryč. Týmy si umí práci organizovat samy. Projekťák dnes zajišťuje komunikaci s okolím, hlídá, jestli výstupy odpovídají očekáváním, sleduje rizika a hodnotu výsledku. V regulovaných oborech samozřejmě musíte znát rámcové principy – třeba legislativní procesy – ale nemusíte umět spočítat nosnost nosníku. U velkých projektů ani nejde rozumět detailně odbornosti. Čím je projekt komplexnější, tím méně je možné znát všechny detaily, ale tím důležitější je umět vnímat celek, kontext, komunikovat s lidmi a vést je. Vést, nikoliv mikromanagovat.